Al fine di migliorare un processo o una qualsiasi funzione aziendale risulta essenziale individuare tutte le forme di inefficienza. Secondo l’approccio LEAN impiegato queste forme di inefficienza vengono classificate come ‘spreco’.
Tale associazione risulta comprensibile e giustificata poichè dove c’è un aspetto che genera inefficienza significa che sta assorbendo risorse (materiali, umane, energetiche) senza aggiungere ‘valore’ al prodotto/serizio offerto. Qui entra il concetto di attività a valore aggiunto e sono quelle su cui bisogna focalizzarsi perchè coerentemente sono quelle attività che nelle loro funzioni aggiungo effettivamente un ‘valore aggiunto’ al prodotto o servizio.
Nell’apporccio LEAN queste forme di spreco vengono definiti come ‘muda’ e sono classicati in 7 macro aree di spreco:
Per comprendere bene tutte le sopra menzionate forme di spreco ci sarebbe molto da dire, una breve descrizione potrebbe essere:
1- SPRECO PER MOVIMENTAZIONE:
Include tute le movimentazioni di materiale che non aggiungono valore al prodotto.
Alcune sono necessarie ma tante movimentazioni che vengono fatte sono dettate da regole di abitudine, procedure mai messe in discussione, scarsa analisi layout e carico mezzi, non utilizzo di tecnologie specifiche ecc.
Le movimentazioni inutili assorbono risorse energetiche del mezzo e il tempo dell’operatore per svolgere l’operazione.
In questa categoria, a titolo di esempio, rientrano gli spostamenti merce non diretti alla stazione di lavoro ma che richiedono un tempo di immagazzinamento prima di essere portate nelle successiva stazione di lavoro.
Hanno in sostanza fatto 2 movimentazioni che non hanno aggiunto nulla al prodotto e che, semmai, con un piano di produzione meglio organizzato, si sarebbe potuto evitare la movimentazione e relativo prelievo dal magazzino.
Altro esempio potrebbe riguardare lo spostamento a vuoto dei muletti nei magazzini che per mancanza di strumenti tecnoilogici adeguati che gli permetterebbero di andare diretti all’ubicazione, impiegano tempo sul muletto per individuare la referenza.
Potrebbero anche riguardare l’inefficienze gestione delle spedizioni risultando in maggiori viaggi rispetto ai necessari;
2- SCORTE o SPRECO di MAGAZZINO
Per capire tale forma di spreco è doveroso fare una premessa.
L’approccio del LEAN THINKING o pensiero snello mira ad avere processi e produzioni snelle, ovvero fluide, che scorrono ipoteticamente senza interruzioni e ostacoli, definita FLOW, ovvero “produzione a flusso”.
In questo scenario, in maniera sintetica, le attività produttive devono essere di tipo PULL (tirate), ovvero la produzione non deve essere dettata dagli impianti produttivi o dalle risorse umane disponibili — situazione che porterebbe a produrre per il magazzino con la vendita “separata” — ma piuttosto deve seguire ciò che il mercato richiede, nelle quantità e nelle specifiche necessarie.
Per garantire questo scenario si dovrebbe tendere a una produzione Just In Time, in cui tutti i centri, dall’arrivo della merce fino all’uscita del prodotto finito, prelevano la risorsa da lavorare nel momento in cui terminano l’attività precedente.
Risultato: i magazzini possono essere ridotti al minimo e, in modo utopico, persino eliminati.
Pertanto, in questa forma di spreco rientrano tutte le attività correlate a un “immagazzinamento inutile” di prodotti che potrebbero essere gestiti diversamente.
I magazzini hanno un costo di realizzazione e di mantenimento che dipende anche dalle dimensioni e costi di gestione legati al numero di referenze stoccate.
Quindi, più grande è il magazzino e maggiore è la quantità di merce contenuta al suo interno, più elevati saranno i costi.
Lo stesso discorso vale anche, a titolo di esempio, per il magazzino di materie prime, quando per ragioni di prezzo o comodità si ordina una quantità in eccesso rispetto a quella realmente necessaria in accordo con il piano di produzione e con i fornitori.
3- SPOSTAMENTI DI PERSONE
Lo spreco per spostamento include tutte le movimentazioni del personale che non aggiungono valore al prodotto.
Per una prima macro-analisi vanno considerate le movimentazioni del singolo operatore nello svolgere la specifica lavorazione all’interno della propria postazione di lavoro e gli spostamenti degli operatori all’interno del contesto aziendale.
Si capisce bene che l’analisi di dettaglio non risulta semplice, poiché deve tenere conto delle azioni più idonee ed efficienti per far svolgere all’operatore quella specifica attività in un contesto di tempi e metodi, ma anche di tutti gli spostamenti che gli operatori compiono durante la giornata lavorativa.
Per comprendere meglio il concetto, consideriamo un manutentore impegnato a svolgere il proprio turno di lavoro.
Questa figura, basandomi anche sulla mia esperienza nel settore, ripetutamente nel corso della giornata — e spesso anche nel corso di una singola attività — deve rientrare in officina perché ha dimenticato qualche attrezzo oppure perché quello prelevato non è idoneo.
Si tratta quindi di uno spreco di movimentazione: l’operatore sta effettuando spostamenti inutili che, con una specifica check list o con una migliore organizzazione degli strumenti, potrebbero essere evitati.
Un altro esempio può riguardare la comunicazione tra diversi centri di lavoro.
I capi turno o gli operatori, per svolgere al meglio la commessa, devono coordinarsi con le altre fasi produttive ma anche con quelle logistiche.
In assenza di strumenti di comunicazione adeguati, gli operatori sono costretti a spostarsi fisicamente per discutere le informazioni necessarie, generando così uno spreco di movimentazione (oltre a innescare anche altri tipi di spreco).
Questo principio vale anche in ambito di uffici amministrativi, senza alcuna eccezione.
Anche negli uffici, infatti, spostamenti non necessari tra reparti o postazioni, dovuti a mancanza di strumenti digitali, procedure chiare o condivisione delle informazioni, rappresentano una forma di spreco di movimentazione.
4- TEMPI DI ATTESA
All’interno di questa categoria rientrano tutte le attività che comportano un’attesa e può includere l’attesa di una risorsa umana, l’attesa che una macchina torni operativa, l’attesa di materia prima, ecc.
Quindi ogni volta che si impiega tempo ad aspettare si genera uno spreco. È evidente come queste situazioni riducano l’efficienza complessiva del processo produttivo.
Una manutenzione errata o non pianificata, che porta a intervenire “a guasto”, obbliga gli operatori a interrompere l’attività e a rimanere in attesa per tutta la durata dell’intervento.
Anche recarsi da una risorsa umana per ottenere firme, conferme o approvazioni può generare uno spreco di attesa, nel caso in cui la persona responsabile non sia presente al momento dell’arrivo.
Una scarsa coordinazione logistica, in tutte le sue fasi — ingresso merci, movimentazione interna o spedizione — può causare ulteriori tempi di attesa se non adeguatamente programmata.
Allo stesso modo, processi di acquisto non informatizzati o poco strutturati possono generare ritardi nell’approvvigionamento e quindi la mancanza di materia prima, provocando di conseguenza ulteriori tempi di attesa nelle attività produttive.
5- PROCESSI
Questa forma di spreco comprende tutti i processi — non solo quelli produttivi — e può riguardare anche procedure e attività operative.
Include tutte le operazioni, attività e lavorazioni extra che un prodotto richiede per essere completato oltre a quanto realmente necessario secondo le specifiche richieste dal cliente.
In altre parole, si genera un costo di lavorazione maggiore rispetto a quello che il cliente è effettivamente disposto a pagare.
In sintesi, viene aggiunto troppo valore a un prodotto, con il rischio di eroderne la marginalità di ricavo.
Questo fenomeno può verificarsi a causa della mancanza di specifiche di dettaglio oppure di specifiche di lavorazione poco chiare.
L’assenza di indicazioni precise porta gli operatori a lavorare nel miglior modo possibile secondo la propria esperienza, ma spesso senza la consapevolezza di ciò che aggiunge realmente valore al prodotto o alla sua funzione finale, in accordo con gli standard di vendita.
Questo atteggiamento può compromettere il controllo dei costi di commessa o di produzione, traducendosi spesso in un impiego eccessivo di tempo per lavorare o rilavorare componenti che in realtà non lo richiederebbero.
La situazione può verificarsi anche in assenza di standard operativi definiti, come le SOP (Standard Operating Procedure).
Operatori lasciati liberi di scegliere autonomamente come svolgere il proprio lavoro tenderanno infatti ad adottare metodi diversi, spesso basati sulla comodità o sull’abitudine personale, con risultati e tempi di lavorazione differenti.
Un’ulteriore causa può derivare anche da una progettazione tecnica eccessivamente dettagliata.
Gli uffici tecnici, infatti, talvolta definiscono livelli di dettaglio o tolleranze molto ristrette che richiedono lavorazioni di alta precisione, quando in realtà il cliente finale non necessita di un livello di precisione così elevato.
Di conseguenza si perde l’opportunità di lavorare con tolleranze più ampie, che permetterebbero di utilizzare metodi produttivi significativamente più economici ed efficienti.
6- SOVRAPRODUZIONE
Lo spreco per sovrapproduzione si collega direttamente al concetto di produzione PULL, basato sul principio di produrre secondo la logica JIT (Just In Time).
In questo contesto, produrre quantità superiori rispetto a quanto effettivamente richiesto dal mercato risulta inutile.
Si finiscono infatti per assorbire risorse produttive e spazio di magazzino per prodotti che non generano benefici immediati e che, in alcuni casi, possono persino rischiare di deteriorarsi o danneggiarsi durante lo stoccaggio.
Sovraprodurre, in linea generale, non è necessario quando l’azienda dispone di un buon bilanciamento della produzione.
Questo richiede che il sistema produttivo sia supportato da strumenti adeguati e da informazioni affidabili, utili per definire un piano di produzione coerente con la domanda e capace di considerare correttamente i diversi orizzonti temporali.
Nell’approccio Lean si tende a produrre secondo la logica del One Piece Flow, ovvero il “flusso a pezzo singolo”.
Questo concetto prevede che il sistema produttivo sia in grado di lavorare con lotti estremamente ridotti, fino ad arrivare idealmente alla produzione di un solo pezzo alla volta.
In questo modo la produzione può adattarsi in modo molto più flessibile alla reale richiesta del mercato.
Per rendere possibile questo modello organizzativo sono necessari diversi elementi di supporto.
Tra questi rientrano procedure di cambio set-up e avvio macchina rapide, operatori con competenze multitasking, strumenti adeguati e un’organizzazione del lavoro progettata per favorire flussi produttivi continui ed efficienti.
7- SCARTI E DIFETTI PER PRODUZIONE NON CONFORME
Risulta evidente che tutto ciò che non è conforme agli standard di vendita e alle specifiche richieste dal cliente viene considerato prodotto non conforme, che può tradursi in scarto oppure in rilavorazione.
All’interno di questa categoria rientrano quindi tutti i prodotti che non risultano conformi al primo tentativo.
Di conseguenza, anche i prodotti che devono essere rilavorati per essere adeguati alle specifiche richieste vengono inclusi in questa forma di spreco.
Questa è probabilmente la forma di spreco più immediata da comprendere.
Un prodotto non conforme che deve essere scartato, soprattutto se si tratta di prodotto finito, ha infatti assorbito l’intero ciclo di risorse — umane, energetiche e materiali — senza poter essere venduto.
Questo comporta inevitabilmente un aumento dei costi di vendita oppure una riduzione della marginalità per l’azienda.
Ad esempio, acquistare 1.000 € di materiale per produrre 140 pezzi è molto diverso rispetto ad acquistare la stessa quantità di materiale e riuscire a produrre 180 pezzi.
Nel secondo caso si ottiene un incremento della produzione pari a circa il 30%, con un conseguente aumento del margine di vendita o del fatturato potenziale.
Gli aspetti su cui intervenire per ridurre questa forma di spreco possono essere molteplici.
Tra i principali rientrano una corretta manutenzione degli impianti, la definizione di procedure operative chiare per gli operatori macchina, piani di produzione adeguatamente strutturati, un corretto bilanciamento della produzione, l’analisi e il controllo dei materiali in ingresso e l’introduzione di efficaci punti di controllo qualità lungo il processo produttivo.
Identificare queste forme di spreco non è sempre così semplice e diretto per questo uo sguardo esterno al processo e naturalmente esperto in materia può identificare queste forme di inefficienza vedendo il processo con un occhio critico e senza quelle regole dettate dalla più ovvia delle affermazione: ”ho sempre fatto così e non ho mai avuto problemi…” .
I PROBLEMI NON ESCONO FUORI SE NON LI SI VUOLE GUARDARE!